6. Project Time Management

6.1 Introducción

6.1.1 Importancia de Project Schedules

Los managers a menudo citan la entrega de proyectos a tiempo como su reto más grande.

50 % de los proyectos de TI fueron analizados en el estudio CHAOS del 2003 y su retraso promedio aumentó al 82% comparado con el 63% del año 2000.

Problemas de calendarización son la razón principal de conflictos en los proyectos, especialmente durante la segunda mitad de éstos.

El "tiempo" tiene la menor flexibilidad, pasa aún cuando no ocurra nada en el proyecto.

Conflict Intensity Over the Life of a Project

6.1.2 Estilos de trabajo individuales y diferencias culturales son la causa del conflicto

Actitud ante la estructura y fin de plazo.

Algunas personas prefieren seguir calendarios y alcanzar las fechas de entrega, mientras otras no.

Diferentes culturas y países enteros tienen diferentes ideologías acerca de las agendas.

6.2 Project Time Management Processes

Activity definition: Identificar las actividades que los stakeholders deben realizar para producir los entregables del proyecto.
Activity sequencing: Identificar y documentar las relaciones entre las actividades.
Activity resource estimating: Estimar cuantos recursos se necesitan para realizar las actividades.
Activity duration estimating: Estimar el número de periodos de trabajo necesarios para completar las actividades individuales.
Schedule development: Analizar secuencias de actividades, estimaciones de recursos y duarción de actividades para crear el calendario del proyecto.
Schedule control: Controlar y manejar cambios al calendario del proyecto.

6.3 Activity Definition

6.3.1 Definición

Una actividad or tarea es un elemento de trabajo que aparece normalmente en el WBS y que tiene una duración esperada, costos y recursos requeridos.

Los calendarios de proyecto surjen en base a los documentos que inician el proyecto.

El project charter que incluye fechas de inicio y terminación, así como información del presupuesto.

El alcance y el WBS ayudan a definir qué se hará.

Activity definition involucra desarrollar un WBS más detallado y proveer explicaciones para entender todo el trabajo a realizar, de manera que se puedan crear estimaciones de tiempo y costo más realistas.

6.3.2 Listas y atributos de actividades

Un activity list es una tabulación de actividades que serán incluídas en el calendario del proyecto. La lista debe incluir:

El nombre de la actividad
Un identificador o número de la actividad
Una descripción breve de la actividad

Activity attributes proveen más información acerca de cada actividad, tales como predecesores, sucesores, relaciones lógicas, ventajas y rezagos, requerimientos de recursos, restricciones, fechas impuestas, suposiciones, etc.

6.3.3 Milestones

Un milestone es un evento significativo que normalmente no tiene duración

A menudo toma varias actividades y mucho trabajo el completar un milestone.

Milestones son herramientas útiles para fijar metas y monitorear progreso.

Ejemplos incluyen, terminación y firma de documentos clave o terminación de productos específicos.

6.4 Activity Sequencing

6.4.1 Definición

Involucra revisar las actividades y determinar dependencias.

Una dependency o relationship indica la secuencia de actividades o tareas del proyecto.

Se "deben" determinar las dependencias en orden de usar el análisis de la ruta crítica.

6.4.2 Tres tipos de dependencias

Mandatory dependencies: inherentes a la naturaleza del trabajo realizado en el proyecto, algunas veces se les denomina hard logic.
Discretionary dependencies: definidas por el equipo del proyecto, denominadas soft logic y deben usarse con cuidado porque pueden llegar a limitar opciones posteriores de calendarización.
External dependencies: involucran relaciones entre actividades del proyecto y no actividades del proyecto.

6.4.3 Network Diagrams

6.4.3.1 Definición

Diagramas de red son la técnica preferida para mostrar la secuencia de actividades.

Un network diagram es un despliegue esquemático de las relaciones lógicas o secuencia de las actividades.

Existen 2 formatos principales el "arrow" y el "precedence" diagramming methods.

6.4.3.2 Arrow Diagramming Method (ADM)

También llamado activity-on-arrow (AOA) network diagram.

Las actividades son presentadas como flechas.

Nodos y círculos son el inicio y terminación de actividades.

Sólo pueden mostrar dependencias finish-to-start.

Sample Activity-on-Arrow (AOA) Network Diagram for Project X

Proceso para crear diagramas AOA

Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1. Dibujar sus nodos finales y las flechas entre el nodo 1 y dichos nodos. Poner la letra de la actividad y estimación de la duración en la flecha.
Continuar dibujando el diagrama de red, de izquierda a derecha. Buscar por los bursts y merges. Un burst ocurre cuando un nodo es seguido por 2 o más actividades. Un merge ocurre cuando 2 o más actividades preceden a un nodo.
Continuar dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las actividades que tienen dependencias son incluídas en el diagrama.
Como regla, todas las flechas deben apuntar a la derecha y no pueden cruzarse.

6.4.3.3 Precedence Diagramming Method (PDM)

Actividades son representadas como cajas.

Flechas muestran la relación entre actividades.

Es más popular que el ADM y usado en la mayoría de las herramientas de software.

Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias.

Task Dependency Types

Sample PDM Network Diagram

6.5 Activity Resource Estimating

Antes de estimar la duración de las actividades, se debe tener una idea clara de la cantidad y tipo de recursos que serán asignados a cada actividad.

Algunos aspectos importantes a considerar:

Qué tan difícil será completar actividades específicas en este proyecto?
Cuál es la historia organizacional en actividades similares?
Están disponibles los recursos necesarios?

Creación del Resource Breakdown Structure, documento jerárquico de los recursos necesarios y su tipo

6.6 Activity Duration Estimating

Duration incluye el monto real del tiempo trabajado en una actividad, más el tiempo transcurrido.
Effort es el número de días u horas laborables necesarias para completar una tarea.
El esfuerzo no es igual a la duración.
La gente realizando el trabajo debe ayudar a crear las estimaciones de duración y un experto debe revisarlas.
A menudo es mejor considerar una "triple" estimación: optimista, la más probable y la pesimista. Esto es utilizado en los cálculos de PERT y en las simulaciones Monte Carlo (manejo de riesgo)

6.7 Schedule Development

6.7.1 Definición

Utiliza los resultados de los otros procesos para determinar las fechas de inicio y terminación del proyecto.

La meta es crear un calendario realista que provee la base para monitorear el progreso.

Herramientas y técnicas importantes incluyen los diagramas de gantt, análisis de la ruta crítica, cadena crítica y el análisis PERT.

6.7.2 Gantt Charts

Gantt charts proveen un formato estándar para desplegar la información del calendario del proyecto, listando las actividades y su correspondiente fecha de inicio y terminación.

Los símbolos incluyen:

Black diamonds: Milestones
Thick black bars: Summary tasks
Lighter horizontal bars: Durations of tasks
Arrows: Dependencies between tasks

Gantt Chart for Project X

Agregando Milestones a los diagramas de Gantt

Muchas personas se centran en alcanzar los milestones, especialmente para proyectos grandes.

Milestones enfatizan eventos importantes o cumplimientos en proyectos.

Se pueden crear asignando una duración de 0 y/o marcándola como tal.

SMART Criteria para definir un milestone

Specific
Measurable
Assignable
Realistic
Time-framed

Gantt Chart for Software Launch Project

Gantt Tracking: monitorear el avance del calendario

Schedules samples

Sample Tracking Gantt Chart

6.7.3 Critical Path Method (CPM)

CPM es una técnica de diagramas de red utilizada para predecir la duración total del proyecto.

Un critical path es la serie de actividades que determinan el "tiempo mínimo" necesario para completar el proyecto.

La ruta crítica es la ruta más larga a través del diagrama de red y que tiene el menor monto de holgura.

Slack o float es el monto de tiempo que una actividad puede ser retrasada sin retrasar el éxito de una actividad o la fecha de terminación.

Determining the Critical Path for Project X

Utilizando el Critical Path Analysis para hacer negociaciones al calendario

Free slack o free float es el monto de tiempo que una actividad puede ser retrasada sin retrasar el inicio de las actividades subsecuentes.

Total slack o total float es el monto de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar la fecha de terminación del proyecto.

Un forward pass a través del diagrama determina las fechas tempranas de inicio y terminación.

Un backward pass determina las fechas tardías de inicio y terminación.

Calculating Early and Late Start and Finish Dates

Free and Total Float or Slack for Project X

Utilizando la ruta crítica para acortar el calendario

Existen 3 técnicas principales para acortar calendarios:

Shortening la duración de actividades o tareas críticas agregando más recursos o cambiando su alcance.
Crashing actividades (hacerlas más rápido) obteniendo la mayor cantidad de compresión por el menor costo.
Fast tracking actividades, haciéndolas en paralelo o traslapándolas.

6.7.4 Critical Chain Scheduling

Critical chain scheduling es un método para calendarizar que considera recursos limitados e incluye "buffers" para proteger la fecha de terminación.

Intenta minimizar el multitasking, que ocurre cuando un recurso trabaja en más de una tarea a la vez.

Multitasking Example

Example of Critical Chain Scheduling

6.7.5 Program Evaluation and Review Technique (PERT)

PERT es una técnica de análisis de red utilizada para estimar la duración del proyecto cuando existe un alto grado de incertidumbre acerca de las estimaciones de las tareas individuales.

PERT utiliza probabilistic time estimates: optimistic, most likely, y pessimistic.

PERT Formula and Example

6.8 Schedule Control

6.8.1 Definición

Desempeñar chequeos reales sobre los calendarios.

Autorizar contingencias.

No planear el trabajar de todos al 100% todo el tiempo.

Sostener juntas de revisión de progreso con los stakeholders y comunicar los problemas.

Analizar metas, factores de influencia, manejo de cambios.

El liderazgo del project manager es básico, más que un buen PERT

6.8.2 Herramientas y técnicas

Reportes de progreso.

Sistema de control de cambios al calendario.

Project management software, incluyendo gráficos comparativos como el tracking Gantt chart.

Análisis de variación, ejemplo de las holguras.