2. Administración de Proyectos en el contexto de TI

 

2.1 Los proyectos no pueden estar aislados

  • Los proyectos deben operar en un ambiente organizacional amplio
  • Los Project managers necesitan tener una visión holísitca o de sistema del proyecto y entender cómo se sitúa dentro de una organización
  • Caso ejemplo: Implantación de uso de laptops en el campus universitario

 

2.2 Una visión de sistema en la administración de proyectos

La estrategia/metodología de sistemas surgió en los años 50, con el fin de describir en forma más analítica la administración y resolución de problemas

Incluye 3 partes:

  1. Filosofía de sistemas:  Ver las cosas como sistemas, componentes interactuando y trabajando dentro del mismo ambiente para cumplir algun propósito particular
  2. Análisis de sistemas:  metodología de resolución de problemas
  3. Administración de sistemas:  coordina situaciones de negocio, tecnológicas y organizacionales antes de cualquier cambio

 

Three Sphere Model for Systems Management

 

2.3 Entendiendo a las organizaciones

 

2.3.1 Marcos organizacionales

Organizational frames

 

 

2.3.2 Marco estructural (Structural Frame)

 

La mayoría de las personas entienden qué son los diagramas organizacionales

Muchas organizaciones se centran en el marco estructural

Muchos administradores nuevos, tratan de cambiar la estructura organizacional cuando otros cambios son necesarios

3 estructuras organizacionales básicas

  • funcional
  • proyecto
  • matriz

 

Estructuras organizacionales básicas

 

Influencia del PM en lo distintos tipos de estructuras organizacionales

 

2.3.3 Cultura organizacional

Así como es importante entender la estructura de la organización, es importante conocer su cultura

  • Identidad de los miembros
  • Enfasis en grupos
  • Enfasis en las personas
  • Integración
  • Control
  • Tolerancia al riesgo
  • Criterio de remuneraciones
  • Tolerancia a la crítica
  • Orientación métodos-fines
  • Apertura

 

2.4 Administración de Stakeholders

2.4.1 Importancia

  • Recordar que son todas las personas involucradas o afectadas por las actividades del proyecto
  • Project managers deben tomarse el tiempo de identificar, entender y administrar las relaciones con todos los stakeholders
  • A través de los marcos organizacionales, se pueden entender mejor las necesidades y expectativas
  • Senior executives son siempre una pieza clave

 

2.4.2 Qué ayuda al éxito de los proyectos?

    De acuerdo al Standish Group’s report “CHAOS 2001: A Recipe for Success,” los siguientes elementos ayudan en el éxito de proyectos de tecnología de la información, en orden de importancia:
  • Executive support
  • User involvement
  • Experienced project manager
  • Clear business objectives
  • Minimized scope
  • Standard software infrastructure
  • Firm basic requirements
  • Formal methodology
  • Reliable estimates

 

2.4.3 Necesidad de un compromiso de los "altos mandos"

Muchos estudios menciona que la buena administración gerencial, es un factor clave asociado al éxito de los proyectos

La gerencia superior puede ayudar a los project managers a:

  • Asegurar los recursos adecuados
  • Obtener aprobación para necesidades únicas del proyecto en el tiempo adecuado
  • Recibir cooperación de personas a través de la organización
  • Aprender a ser mejores líderes

 

2.4.4 Necesidad de un compromiso organizacional hacia TI

  • Si la organización tiene una actitud negativa hacia TI, será difícil que un proyecto de TI tenga éxito
  • Tener un Chief Information Officer (CIO) en un nivel alto de la organización ayudará a los proyectos de TI
  • Asignar a personas que no son de TI a proyectos de TI, impulsa a un mayor compromiso

 

2.4.5 Necesidad de estándares organizacionales

Estándares y líneas directivas ayudan a los project managers a ser más efectivos
  • La gerencia puede promover el uso de formas estándar y software para la administración de proyectos
  • El desarrollo y uso de guidelines para escribir planes de proyectos o proveer información del estatus de los mismos
  • La creación de una Project Management Office (PMO) o centro de excelencia

 

2.5 Fases del proyecto y el ciclo de vida del proyecto

2.5.1 Fases del proyecto

El ciclo de vida del proyecto es una colección de fases de proyecto Las fases varían de acuerdo al proyecto e industria, pero de manera general incluyen

  • concept
  • development
  • implementation
  • close-out

Phases of the Project Life Cycle

2.5.2 Ciclo de vida del producto

El producto también tiene un ciclo de vida

El Systems Development Life Cycle (SDLC) es una plataforma para describir las fases involucradas en el desarrollo y mantenimiento de sistemas de información

Los proyectos de desarrollo de sistemas pueden seguir:

  • modelos predictivos: el alcance del proyecto puede ser claramente articulado y el calendario y costos pueden ser previstos
  • modelos adaptativos: los proyectos son dirigidos en base a su misión y los componentes que lo conforman, usando ciclos basados en el tiempo para alcanzar las fechas comprometidas

 

2.5.2.1 Predictive Life Cycle Models

  • El modelo "waterfall" define las etapas lineales del desarrollo de sistemas y soporte
  • El modelo en "spiral" muestra que el software es desarrollado usando un ciclo iterativo en forma de espiral, mas que un modelo lineal
  • El modelo "incremental" provee un modo progresivo de desarrollo y de operación del software
  • El modelo de "prototyping" es utilizado para desarrollar prototipos que ayuden a clarificar los requerimientos del usuario
  • El modelo "RAD" es utilizado para producir sistemas rápidamente sin sacrificar la calidad

 

2.5.2.2 Adaptive Life Cycle Models

  • Extreme Programming (XP):  Desarrolladores programan en parejas y deben escribir las pruebas para su propio código. Proyectos de XP incluyen desarrolladores, administradores y usuarios
  • Scrum:  Repeticiones de desarrollo iterativo que son referidas como "sprints", las cuales duran normalmente 30 días. Los equipos se reúnen frecuentemente, cada día, para una pequeña junta llamada "scrum" para decidir que se va a realizar ese día. Esta metodología ofrece mejores resultados para proyectos de tecnología orientados a objetos y requiere de gran liderazgo para coordinar el trabajo

 

2.5.3 Distinguiendo entre Project Life Cycles y Product Life Cycles

  • El ciclo de vida del proyecto aplica a todos los proyectos, sin importar el producto producido

  • El ciclo de vida del producto varía considerablemente de acuerdo a la naturaleza del producto

  • La mayoría de los sistemas de TI son desarrollados como una serie de proyectos

  • La administración de proyectos es realizada en "todas" las fases del ciclo de vida de producto

 

2.5.4 Por qué tener fases de proyecto y tener revisiones administrativas?

  • Un proyecto debe pasar exitosamente a través de cada una de las fases en orden de poder continuar a la siguiente

  • Revisiones administrativas (Management reviews), también llamadas "phase exits" o "kill points" deben ocurrir después de cada fase para evaluar el progreso del proyecto, si se tiene éxito, se continuará para alcanzar las metas organizacionales

 

2.6 El contexto de los proyectos de TI

  • Los proyectos de TI pueden ser diversos en términos de tamaño, complejidad, productos producidos, área de aplicación y recursos requeridos

  • Los miembros de proyectos de TI, a menudo tienen diferente background y diferentes habilidades

  • Los proyectos de TI usan normalmente tecnologías que cambian rapidamente, aún dentro de un área particular, la gente debe estar altamente especializada