7. Project Cost Management

 

7.1 La importancia del Project Cost Management

Los proyectos de IT tienen un registro muy pobre de alcances las metas de presupuestos.

El estudio de 2003 de CHAOS mostró un "overrrun" promedio del costo del 43 %.

U.S. perdieron $55 billion en proyectos de IT en 2002 por concepto de proyectos cancelados y sobrepasar el presupuesto, comparado con $140 billion en 1994.

 

7.2 Qué es el costo y Administración del costo del proyecto?

Cost es un recurso sacrificado o conocido de antemano para alcanzar el objetivo; también puede ser algo dado "a cambio".

Los costos usualmente se miden en unidades monetarias, tales como los dólares, euros o pesos.

Project cost management incluye el proceso requerido para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado.

 

Cost of Software Defects

 

7.3 Project Cost Management Processes

Cost estimating: desarrollar una aproximación o estimado del costo de los recursos necesarios para completar el proyecto.

Cost budgeting: asignar el monto estimado del costo a elementos de trabajo individuales para establecer un baseline que permita medir el rendimiento.

Cost control: controlar cambios al presupuesto del proyecto.

 

7.4 Principios básicos del Cost Management

La mayoría de los miembros del comité ejecutivo tienen un mejor entendimiento y mayor interés en términos financieros que en términos de TI, así que loa project manager de TI deben hablar su lenguaje.

Profits (ganancias) son los ingresmos menos los gastos.

Life cycle costing considera el TCO (total cost of ownership), que implica el desarrollo más el costo del soporte del proyecto.

Cash flow analysis determina los costos y beneficios anuales estimados para un proyecto y el flujo de efectivo resultante.

Tangible costs o benefits son aquellos costos o beneficios que una organización puede medir fácilmente medir en dólares/pesos.

Intangible costs o benefits son aquellos costos o beneficios que son difíciles de medir en términos monetarios.

Direct costs son costos que pueden estar directamente relacionados a producir los productos y servicios del proyecto.

Indirect costs son costos que no están directamente involucrados con los productos o servicios del proyecto, pero que desempeñan algun factor indirecto en él.

Sunk cost es dinero que ha sido gastado en el pasado, el cual no debe incluirse en la decisión de en cuáles proyectos invertir o continuar.

Learning curve theory la cual dice que cuando muchos elementos son producidos repetidamente, el costo de esos elementos disminuye en patrones regulares tanto como más unidades sean producidas.

Reserves son montos incluídos en el estimado de costos para mitigar el riesgo de futuras situaciones difíciles de predecir.

Contingency reserves permiten para situaciones futuras que pueden planearse parcialmente (known unknowns).

Management reserves para situaciones que son impredecibles (unknown unknowns).

 

7.5 Cost Estimating

7.5.1 Antecedentes

Project managers deben tomar la estimación de costos con seriedad, si desean completar el proyecto dentro de las restricciones de presupuesto.

Es importante conocer los tipos de estimación de costos, cómo prepararlos y conocer algunos problemas típicos asociados a proyectos de TI.

 

Types of Cost Estimates

 

7.5.2 Cost Management Plan

Un cost management plan es un documento que describe cómo la organización manejará las variaciones de costo en el proyecto.

Un gran porcentaje de los costos del proyecto son a menudo los costos "laborables", de manera que los project managers deben desarrollar y dar seguimiento a estimaciones por "labor".

 

7.5.3 Cost Estimation Tools and Techniques

Analogous o top-down estimates: Utilizan el costo real de un proyecto previo similar como la base para estimar el proyecto en cuestión.

Bottom-up estimates: Involucra estimar elementos o actividades de trabajo individual y hacer una suma total.

Parametric modeling: Utiliza características del proyecto (parámetros) en un modelo matemático para hacer la estimación del costo.

Computerized tools: Herramientas, tales como las hojas de cálculo, de proyección, análisis estadístico y financiero.

 

7.5.3.4 Constructive Cost Model (COCOMO)

Barry Boehm ayudo a desarrollar los modelos de COCOMO para la estimación del costo de desarrollo de software.

Incluye parámetros como:

Function points: Valores de funciones involucradas en el sistema, independientes de la tecnología empleada. 

Source Lines of Code (SLOC): líneas de código que no son líneas en blanco o comentarios.

Boehm sugiere que únicamente los modelos paramétricos no sufren de las limitantes de hacer decisiones humanas.

Más información:

 

7.5.4 Problemas típicos con estimaciones de costos en TI

Desarrollar una estimación para un proyecto grande y largo es una tarea complicada que require un esfuerzo significativo.

La gente que desarrolla los estimados por los general no tiene mucha experiencia en el área.

Los seres humanos tendemos a subestimar el costo.

Distinguir entre el propósito de un estimado, una cotización, una licitación.

 

7.5.5 Ejemplo de estimación de costos

 

Surveyor Pro Project Cost Estimate

 

Surveyor Pro Software Development Estimate

 

7.6 Cost Budgeting

Cost budgeting involucra la asignación de la estimación del costo del proyecto a elementos individuales a lo largo del tiempo.

El WBS es requeridop porque define dichos elementos de trabajo.

Una meta importante es producir un cost baseline:

Un presupuesto por fases que utilizan los project managers para medir y monitorear el comportamiento de costos.

 

Surveyor Pro Project Cost Baseline

 

7.7 Cost Control

7.7.1 Antecedentes

Incluye:

  • Monitorear la ejecución del costo.
  • Asegura que sólo los cambios apropiados son incluídos en un cost baseline revisado.
  • Informa a los stakeholders de cambios autorizados al proyecto que afectan los costos.

Muchas organizaciones alrededor del mundo tienen graves problemas con el control de costos:

 

  • Australia: Problems with the installation of an ERP system at Crane Group Ltd. led to an estimated cost overrun of $11.5 million.*
  • India: As many as 274 projects currently under implementation in the Central sector are suffering serious cost and time overruns.**
  • Pakistan: Pakistan has sustained a cost overrun of Rs 1.798 billion (over $30 million U.S. dollars) in the execution of the 66.5 megawatt Jagran Hydropower Project in the Neelum Valley.***
  • United States: Northern California lawmakers were outraged over Governor Arnold Schwarzenegger's announcement that commuters should have to pay construction costs on Bay Area bridges. Maybe it takes the Terminator to help control costs!****

*Songini, Marc L., “Australian Firm Wrestles With ERP Delays,” ComputerWorld (July 12, 2004).

**Srinivasan, G., “274 Central sector projects suffer cost, time overruns,” The Hindu Business Line (May 4, 2004).

***Mustafa, Khalid, “Rs 1.8 billion cost overrun in Jagran hydropower project,” Daily Times (November 19, 2002).

****Gannett Company, “Governor Refuses to Pay for Bay Bridge Cost Overruns,” News10 (August 17, 2004).

 

7.7.2 Earned Value Management (EVM)

EVM es una técnica de medición de rendimiento que integra datos del "alcance, tiempo y costo".

Dada una baseline (plan original más los cambios aprobados), se puede determinar que tan bien el proyecto está alcanzando sus metas.

Se debe analizar periódicamente la información para usar el EVM.

Es una técnica cada día más y más utilizada por muchas organizaciones para ayudar al control del costo.

 

Earned Value Management Terms

El planned value (PV), antiguamente llamado "budgeted cost of work scheduled" (BCWS), también llamado simplemente budget, es una porción del costo total estimado planeado para una cierta actividad durante un cierto periodo de tiempo.

Actual cost (AC), antiguamente llamado "actual cost of work performed" (ACWP), es el total de costos directos e indirectos incurridos al tratar de lograr un cierta actividad en un periodo de tiempo.

El earned value (EV), antiguamente llamado "budgeted cost of work performed" (BCWP), valor devengado, es un estimado del valor del trabajo físico realmente completado.

EV esta basado en los costos planeados originales para el proyecto o actividad y la proporción en la cual el equipo esta completando el trabajo en cierta fecha.

Rate of performance (RP) es el radio de trabajo realmente completado, con respecto al porcentaje de trabajo planeado en un tiempo dado durante la vida del proyecto o actividad.

Cost Variance (CV) es el EV-AC, variación del costo, si es negativa significa que el proyecto está costando más que los planeado, si es positiva entonces que está costando menos que lo planeado.

Schedule Variance (SV) EV-PV, variación del calendario, si es negativa significa que está tomando más tiempo que el planeado, si es positiva que está tomando menos tiempo que el estimado.

Cost Performance Index (CPI), es el radio entre el EV y el AC, puede ser utilizado para estimar el costo total de completar el proyecto, si es 1 o 100 (depende de la escala) significa que el costo va de acuerdo al presupuesto, si es menor que 1 o menor que 100 significa que esta encima del presupuesto y si es mayor que 1 o 100 significa que el proyecto va por debajo del presupuesto.

Schedule Performance Index (SPI) en el radio entre el EV y el PV, puede ser utilizado para estimar el tiempo en terminar el proyecto. Similar al CPI, si es igual a 1 esta a tiempo, si es menor que 1 quiere decir que va retrasado y si es mayor que 1 va adelante del calendario.

Budget at Completition (BAC) el presupuesto original "total" de proyecto.

Estimate at Completition (EAC) es BAC / CPI, un estimado de cuanto costará terminar el proyecto basándose en el rendimiento mostrado hasta el análisis.

 

Ejemplo: supongamos un proyecto de instalar un servidor que estaba planeada para 1 semana con un presupueso de 10,000 usd.

Se analiza que la instalación de un servidor estaba completado a la mitad al final de la semana 1 y el costo incurrido es de 15,000 usd. El rate of performance sería del 50 % (50/100) porque para el final de la semana 1, el calendario refleja que la tarea debería estar al 100%, pero solo el 50 % está completado.

Despues de 2 semanas, el proyecto de la instalación termina, teniendo un costo de 20,000 usd.

Ver el Example 1 de la figura "EV Calculations for one activity"

 

Earned Value Calculations for One Activity

 

 

 

Earned Value Calculations for a One-Year Project After Five Months

 

Earned Value Chart for Project after Five Months Project Portfolio Management

 

Portfolio Management

Muchas organizaciones recopilan y controlan grupos enteros de proyectos o inversiones como un solo conjunto de relaciones interrelacionadas en un portafolio.

Project portfolio management tiene 5 niveles:

  • Colocar todos los proyectos en una base de datos.
  • Priorizas los proyectos.
  • Dividir los proyectos en 2 o 3 presupuestos, basándose en el tipo de inversión.
  • Automatizar el repositorio.
  • Aplicar técnicas y modelos para identificar posibles riesgos.

Un ejemplo claro del manejo de portafolio fue el de Schlumberger, quien aplicando esta estrategia, logró ahorrar $ 3 millones de dólares en un año, simplemente organizando sus 120 proyectos de tecnologías de la información en un portafolio.