9. Project Human Resource Management

9.1 La importancia de la administración de recursos humanos

La personas determinan el éxito o fracaso de organizaciones y proyectos.

El campo laboral ha cambiado en los últimos años, con escasez y abundancia de trabajadores de IT.

Los empleadores dicen que buscan empleados de IT, que tengan buenas habilidades interpersonales.

Los cambios en el campo de trabajo, obligan a los trabajadores a estar lideando con ellos y trabajar muchas horas.

Aún existen muchos estereotipos que mantienen lejos a ciertas personas, por ejemplo a las mujeres.

Necesidad de mejorar los beneficios, redefinir horas de trabajo e incentivos, y en general proveer mejor administración humana.

9.2 Qué es Project Human Resource Management?

Hacer el uso más efectivo de la gente involucrada en un proyecto.

Incluye los procesos:

• Human resource planning: identificar y documentar roles en el proyecto, responsabilidades y relaciones de a quien reportar.

• Acquiring the project team: obtener el personal asignado a trabajar en el proyecto.

• Developing the project team: desarrollar habilidades individuales y de grupo para mejorar el rendimiento del proyecto.

• Managing the project team: darle seguimiento al equipo, motivar a los miembros, retroalimentación, resolver problemas y conflictos y coordinar cambios de mejora.

9.3 Claves para manejar gente

Psicólogos y teóricos de la administración han dedicado mucho tiempo a investigar y razonar a este respecto.

Dividiendo sus estudios en 3 áreas:

• Motivation theories

• Influence and power

• Effectiveness

9.3.1 Intrinsic and Extrinsic Motivation

Intrinsic motivation provoca a la gente a participar en una actividad por su propio esparcimiento.

Extrinsic motivation provoca a la gente a hacer algo por una recompensa o para evitar una sanción.

9.3.1.1 Pirámide de necesidades de Maslow

Abraham Maslow sostiene que los seres humanas poseen cualidades que les permiten tomar decisiones independientes lo cual les da el control de su destino.

Maslow desarrollo la pirámide de necesidades, que menciona que los comportamientos humanos son resultado de una secuencia de necesidades.

Maslow’s Hierarchy of Needs

9.3.1.2 Factores motivacionales e higiénicos de Herzberg

Motivational factors: logro, reconocimiento, el mismo trabajo, responsabilidad, avance, crecimiento. Estos factores producen satisfacción del trabajo.

Hygiene factors: mejores salarios, más supervisión, mejor ambiente de trabajo. Estos factores causan insatisfacción si no están presentes, pero no motivan a los trabajadores a hacer más.

9.3.1.3 Teoría de Necesidades-Adquiridas de McClelland

Necesidades específicas son adquiridas o aprendidas a lo largo del tiempo y son formadas por las experiencias. Se dividen en 3 categorías:

Achievement (nAch): gente con necesidad de logros y metas con retroalimentación.

Affiliation (nAff): gente con necesidad de afiliación.

Power (nPow): gente con necesidad de poder, ya sea personal (no muy bueno) o institucional (bueno para la organización). Son ideales para administrar y dirigir.

9.3.1.4 Teoría X y Y de McGregor

Douglas McGregor popularizó la estrategia de relaciones humanas en la administración alrededor de los 1960s.

Theory X: Asume que los trabajadores odian y evitan el trabajo, así que los administrativos deben usar coerción, amenazas y varios esquemas de control para que los trabajadores alcancen los objetivos.

Theory Y: Asume que los individuos consideran el trabajo como algo natural como jugar o descansar y disfrutan la satisfacción de estimación y auto-actualización.

Theory Z: Introducida en 1981 por William Ouchi y está basada en el método japonés para motivar a los trabajadores, que enfatiza: confianza, calidad, decisiones colectivas y valores culturales.

9.3.1.5 Maneras de infuir en proyectos de Thamhain y Wilemon

• Authority: El derecho jerárquico legítimo de dar órdenes.

• Assignment: La habilidad del project manager para influir en la asignación de tareas.

• Budget: La habilidad del project manager para permitir a otros el uso discreto de fondos.

• Promotion: La habilidad para mejorar una posición.

• Money: Habilidad para aumentar la paga y beneficios del trabajador.

• Penalty: Habilidad para sancionar.

• Work challenge: Habilidad para asignar trabajo que capitaliza el goce del trabajador.

• Expertise: Conocimiento especial que otros estiman importante.

• Friendship: Relaciones personales amistosas entre el project manager y los demás.

Ways to Influence that Help and Hurt Projects

9.3.2 Power

Power es el potencial de influir en el comportamiente de los demás para hacer cosas que de otra manera no harían.

Tipos de poder incluyen:

• Coercive power
• Legitimate power
• Expert power
• Reward power
• Referent power

9.3.3 Improving Effectiveness: Covey’s Seven Habits

Project managers pueden aplicar los 7 hábitos de Covey para mejor la efectividad en proyectos.

• Be proactive. Ser proactivo
• Begin with the end in mind. Tener siempre las metas en cuenta.
• Put first things first. Prioriza las actividades y metas.
• Think win/win. Ganas tú, gano yo, ganamos todos.
• Seek first to understand, then to be understood. Aprender a escuchar, entender para ser entendido.
• Synergize. La unión hace la fuerza.
• Sharpen the saw. Auto-renovación que evita el desgaste.

9.4 Organizational Planning

identificar y documentar roles en el proyecto, responsabilidades y relaciones de a quien reportar.

Entregables incluyen:

• Project organizational charts

• Staffing management plans

• Responsibility assignment matrixes

• Resource histograms

Sample Organizational Chart for a Large IT Project

Work Definition and Assignment Process

Responsibility Assignment Matrixes

Una responsibility assignment matrix (RAM) es una matriz que mapea el trabajo del proyecto, descrito en el WBS, a la gente responsable de realizar el trabajo, descrita en el OBS.

Puede ser de distintos tipos (individuales, por grupo, por roles) de acuerdo a las necesidades.

Sample Responsibility Assignment Matrix (RAM)

RAM Showing Stakeholder Roles

Sample RACI Chart (Responsability,Accountability,Consultation and Informed roles)

Staffing Management Plans and Resource Histograms

Un staffing management plan describe cuándo y cómo las personas entrarán y saldrán de la participación del equipo proyecto.

Un resource histogram es una gráfica de barras que muestra el número de recursos asignados a los largo del tiempo.

Sample Resource Histogram

9.5 Acquiring the Project Team

Conseguir gente calificada para formar equipos es crucial.

La culpa del mal reclutamiento suele adjudicársele al project manager.

Planes de staff y procedimiento de contratación son importantes, así como los incentivos por reclutar y retener.

Algunas personas permiten a la gente trabajar desde su casa como un incentivo.

Por qué la gente abandona sus empleos ?

• Sienten que no hacen diferencia.

• No obtienen reconocimiento.

• No aprenden nada nuevo ni crecen como persona.

• No se llevan con sus compañeros.

• Quieren ganar más dinero.

Resource Loading

Resource loading se refiere a la cantidad de recursos individuales que un calendario requiere durante un periodo específico de tiempo.

Ayuda a los project managers a desarrollar un entendimiento de las demandas de un proyecto, su impacto en la organización y en los calendarios de la misma gente.

Overallocation significa que se han asignado más recursos de los disponibles se han asignado para realizar una tarea en un cierto tiempo.

Sample Histogram Showing an Overallocated Individual

Resource Leveling

Resource leveling es una técnica para resolver conflictos de recursos a través de retrasar tareas.

Crea una distribución más suave y reduce la sobrecarga.

Resource Leveling Example

Beneficios del Resource Leveling

Cuando los recursos son utilizados en una base constante, requieren menos administración.

Permite tener una polícita " just-in-time" para pedir subcontratistas.

Resulta en menos problemas para recursos humanos y contabilidad.

Mejora la moral del empleado.

9.6 Developing the Project Team

La meta principal del desarrollo de equipos es ayudar a la gente a trabajar juntos de una manera más efectiva y mejorar el rendimiento del proyecto.

El trabajo de equipo es el que lleva a completar exitosamente los proyectos.

Modelo de desarrollo de equipo de Tuckman

• Forming. Introducir a los miembros

• Storming. Opiniones de los miembros de cómo operar

• Norming. Método común de trabajo, cooperación y colaboración

• Performing. Enfasis en alcanzar las metas, lealtad de equipo

• Adjourning. Levantar la sesión, se alcanzaron las metas y el trabajo está completo

Training

Capacitación ayuda a la gente a entenderse a si misma, a los demás, y a trabajar mejor en equipo.

Actividades para construir equipos incluyen:

• Retos físicos

• Indicadores psicológicos

Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)

MBTI es una herramienta popular para determinar preferencias personales y ayudar a entenderse a los miembros del equipo.

Incluye 4 dimensiones:

• Extrovert/Introvert (E/I). La energía se origina de los demás o de uno mismo.

• Sensation/Intuition (S/N). Recolecta información a través del tacto o a través de la imaginación e ingenio.

• Thinking/Feeling (T/F). Juzga con la lógica o con los sentimientos.

• Judgment/Perception (J/P). Actitud con respecto a la estructura, los primeros más de cara a metas y fechas, los segundos más abiertos y flexibles.

NTs, o racionales, son atraídos a campos de tecnología.

Por lo general la gente de IT no son extrovertidos ni sensitivos.

Perfiles de estilo social

Las personas son percibidas dentro en 1 de 4 zonas, basadas en su grado de resolución y acción:

• Drivers. Proactivos y orientados a tareas
• Expressives. Proactivos y orientados a la gente
• Analyticals. Reactivos y orientados a tareas
• Amiables. Reactivos y orientados a la gente

Personas en esquinas diferentes tienes serias dificultades para trabajar.

Social Styles

MBTI and Suitability to Project Work

Reward and Recognition Systems

Reconocimientos por equipo ayudan a promover el trabajo de éstos.

9.7 Managing the Project Team

Project managers deben liderear sus equipos en desarrollar varias actividades del proyecto.

Después de valorar el performance del equipo, debe decidir:

• Si los cambios deben ser solicitados al proyecto.
• Si acciones correctivas o preventivas pueden ser recomendadas.
• Si actualizaciones son necesarias al plan del proyecto o al proceso organizacional.

Herramientas y Ténicas para el manejo de equipos de proyecto

• Observation and conversation

• Project performance appraisals

• Conflict management

• Issue logs

Consejo general para equipos

• Se paciente, amable y atento con tu equipo.

• Arregla el problema en vez de culpar a otros.

• Establece juntas efectivas y frecuentes.

• Permite que los equipos pasen por su tiempo de adaptación.

• Limita el tamaño de los equipos entre 3 y 7 miembros.

• Planea alguna actividad social para manejar que la gente se conozca mejor.

• Acentúa la identidad de equipo.